Выделите текст, чтобы комментировать.
Конфликт не является чем-то редким, экзотическим. Конфликты и кризисы сопровождают повсюду, мы в них не только участвуем, но и живем. Как конфликтолог, я являюсь сторонником позитивно-функциональной теории конфликта и могу с уверенностью сказать, что конфликты и кризисы не всегда несут в себе негативный и разрушительный потенциал. Главной проблемой может стать восприятие конфликта и себя в нем. Оно может послужить препятствием для постижения вашего положения в конфликте, информации о противоречиях, которые его породили. Надо также разводить понятия кризис и конфликт.
Кризис — это дисфункция системы, момент актуализации противоречий по какому-то вопросу.
Конфликт — это столкновение групп и индивидов, притязающих на реализацию несовместимых интересов. Конфликт характеризуется нацеленностью на борьбу, в то время как кризис есть маркер напряженности.
Если мы говорим о конфликте в организациях, где вы реализуетесь, как часть рабочего коллектива, то нужно понимать, что мир бизнеса одна из самых конкурентных сред. Стресс, необходимость быстрых действий, ответственность, дедлайны и т.д. — окружает вас каждый день. Эти моменты обуславливают почву для возникновения кризисов на регулярной основе. Кризис – маркер невозможности какой-либо подсистемы в организации выполнять свою функцию. Эволюция неурегулированных противоречий приводит к возникновению конфликта.
С конфликтом необходимо работать конструктивно. Избегать сильной эмоциональной вовлеченности. Нельзя спускать конфликт на «тормоза». От конструктивного преодоления противоречий зависит ваша дальнейшая судьба в организации.
Конфликты в организации делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые происходят между членами и подсистемами организации, находящимися на одном иерархическом уровне, вторые развиваются между менеджментом и подчиненными. Отметим, что конфликт также может быть 2 типов:
- - реалистический — конфликт, как инструмент разрешения противоречий;
- - нереалистический — конфликт, как способ перемещения негативного эмоционального фона на какой-либо объект без весомой причины.
- Конфликт может быть использован, как инструмент прогресса. Он помогает усовершенствовать систему, выстроить новую стратегию отношений с человеком или группой, создать прецедент для внедрения инноваций. Организация — развивающаяся система, в которой становится актуальным навык конфликтменеджмента. От способности работать с конфликтом зависит «организационное» будущее, замалчивая проблему, мы ее не решаем, а даем ей шанс развиться в нечто большее и гораздо более негативное в долгосрочной перспективе.
Практическая основа конфликтменеджмента строится и базируется на выборе стратегии поведения в конфликте и сборе информации.
- 1. Необходимо проанализировать характеристики противоположной стороны и сделать выводы относительно характера:
- - Ценности.
- - Мотивация.
- - Ресурсы.
- - Цели и задачи.
- - Возможные факторы влияния на оппонента извне.
- 2. Необходимо понимать, что для противоположной стороны есть поражение и победа, выгоды и потери.
- 3. Надо проследить историю взаимоотношений оппонента с внешней средой и провести аналогии. Выявить стереотипы в поведении, идеях.
- 4. Анализ социальной среды, в которой протекает конфликт
- - Институты.
- - Нормы.
- - Ограничения.
- 5. Анализ и поиск других заинтересованных сторон и их устремлений. Внешняя среда конфликта имеет значение в вопросах влияния на конфликтующие стороны, сюда можно отнести различного рода провокаторов и управленцев, преследующих корыстные цели.
- 6. Анализ выгод и затрат для сторон, в случае вмешательства в конфликт руководителя, как посредника при разрешении конфликта или приглашении руководителем медиатора, как отдельного специалиста в области урегулирования конфликта.
Ключевые моменты в выборе стратегии взаимодействия с оппонентом
- 7. Выбор модели конфликтного взаимодействия: компромисс, сотрудничество, соперничество, уход, игнорирование, приспособление. Модели кооперации имеют больше шансов на успех.
- 8. Вы должны начать говорить на языке интересов “почему я этого хочу? / почему мне это нужно?”, а не позиций “что я хочу?”.
- 9. При взаимодействии с оппонентом необходимо установить правила взаимодействия, основанные на равенстве и уважительном общении, надо стремится принудить оппонента к их соблюдению.
Контекст ситуации играет определяющую роль при выборе стратегии взаимодействия в конфликте. Необходимо соотносить важность вашего интереса в конфликте со стратегией взаимодействия. Вы должны действовать в балансе, стараясь не навредить своим интересам своими же действиями. Интересы и потребности должны быть четко структурированы и сопоставлены в иерархической для вас последовательности. Не стоит вступать в агрессивно-сопернические отношения с агрессивным коллегой по отделу, если для вас микроклимат в отделе приоритетнее карьерного роста и зарплаты.
Стратегии поведения в конфликте
Данный момент выбора стратегии с учетом контекста конфликта можно рассмотреть через следующий кейс.
Опоздание на работу
Сотрудница из вашего отдела недовольна вашими опозданиями на работу от 15 до 30 минут. Она вынуждена брать часть работы на себя так, как вы обе заняты в работе над одним проектом. Поскольку начальство совершая утренний обход сотрудников видит на рабочем месте в начале рабочего дня только ее, то и на совещаниях и планерках она получает и больше работы, на нее возлагается больше ответственность, риск наказания, колкие замечания. При всем при этом ваши зарплаты равны. Она недовольна такой ситуацией и готова доложить начальству о систематическом нарушении дисциплины. Она умна и прилежна в работе. Вы обладаете тоже спектром достоинств. Вы же опаздываете не без причины, вы добираетесь на работу на автомобиле, и вынуждены стоять в пробках.
Какая стратегия поведения в конфликте в данном случае приемлема?
Вы хотите сохранить отношения? Или нет? Вступая в некооперативные отношения, вы рискуете не сохранить отношения.
Что для вас важнее: климат в коллективе или карьера? Вступая в соперничество надо определить силу и ресурсы оппонента, его способность навредить вашим интересам.
Игнорирование и уход могут быть применимы в случаях, когда у вас нет ресурсов на конфликт или конфликт не представляет для вас никакой важности в палане ваших интересов.
В любом случае конфликт в вышеописанной ситуации существует и с ним необходимо работать.
ПО ТЕМЕ — Устойчивое развитие российского бизнеса
В данной ситуации и опаздывающей, и негодующей сотрудницам необходимо замечать реакции на свои действия со стороны окружения. Поиск возможных коалиций есть важный момент при подготовке к конфликту. Внимательность к деталям позволяет нарастить преимущество и собрать информацию.
Давайте будем отталкиваться от выгоды для обеих сотрудниц. Лучшая стратегия — кооперативный компромисс или сотрудничество. Эти стратегии могут привести к решению проблемы. Разделение обязанностей, опаздывающая сотрудница задерживается после работы на время, на которое опаздывает, повышение интенсивности труда и т.п.
Руководитель же, заметив подобное, должен собрать информацию и разобраться в сути происходящего и причинах конфликта. Его задачей должно быть не формирование жестких предписаний, которые скорее вызовут отторжение, а гибкого диалога.
Необходимо добиться выхода на диалог обеих сторон без «замалчивания» проблем. Руководитель должен сначала выяснить, что хотят стороны, а потом, почему и зачем они этого хотят. Данный прием называется переход с позиций на интересы. С позициями работать невозможно, а с интересами можно. Их можно попытаться согласовать или придумать интерес более высокого порядка, который бы отвечал запросам обеих сторон. Таким образом в данной ситуации это может быть микроклимат в организации, важность работы для обеих сотрудниц, необходимость в заработке денег, престиж отдела и тд.
Задачи руководителя, как посредника при урегулировании конфликта
Первостепенная задача руководителя в конфликте в организации — минимизация ущерба производительности труда в рамках организационного процесса. Конфликт для руководителя может выступать, как момент разрешения противоречий и прецедент для совершенствования организации или же, как деструктивная компонента, способная навредить организации. Руководитель должен быть сосредоточен на целях и задачах организации, но не менее важным является контроль организационного климата.
1) Побуждение к сотрудничеству путем демонстрации совместимости устремлений через диалог на платформе интересов.
2) Создание коалиции поддержки своего типа и стиля лидерства, коалиции, поддерживающей руководителя и способной выполнять функцию ЛОМ (лидер общественного мнения). Формирование особого восприятия (перцепции) конфликта и противоречий позволит выстроить конструктивное к нему отношение — инструменталистское. Конфликт — не трагедия, а инструмент.
3) Менеджер должен сохранять нейтралитет и выступать в роли посредника или арбитра.
4) Необходимо разработать систему согласования процедуры переговоров и самой процедуры переговоров, времени, отведенного на все процессы.
5) Необходимо согласовать процедурные аспекты места проведения переговоров и все формальные аспекты в плане помещения, мебели и т.д.
6) Лидер или менеджер выступает гарантом принятых на переговорах договоренностей в процессе переговорных сессий и следит за их выполнением.
7) Руководитель является источником и ключевым лицом с точки зрения источника процедурной власти при регулировании конфликта, он должен составить правила взаимодействия на сессиях в соответствии с правилами вежливости, запретом на перебивание собеседника, правилами запрета на использование средств связи на сессиях переговоров и обсуждения.
ПО ТЕМЕ — Отпуск предпринимателя – как директору провести отдых с пользой
Источники:
Труфанов Г.А. Аспекты урегулирования конфликта в организации в зеркале конфликтологии бизнеса. // Актуальные вопросы современной экономики, 2021. №8.
Автор: Глеб Труфанов, эксперт в области конфликтологии
