Выделите текст, чтобы комментировать.
Алексей Васильчук
На форуме выступили самые успешные и известные рестораторы и отельеры. В частности, большой интерес публики вызвал Алексей Васильчук — один из основателей Vasilchuki Restaurant Group, крупнейшего ресторанного холдинга России. Бренд, созданный братьями Алексеем и Дмитрием, объединяет множество проектов в разных ценовых сегментах по всему миру — от демократичных закусочных и lounge-кафе до ресторанов высокой кухни и крупнейших фудмоллов Европы: «Чайхона №1», Ruski, Insight, «На свежем воздухе», Steak It Easy, Locasian и другие. Алексей Васильчук рассказал не только о высоких стандартах и особой философии своего бизнеса, но и о важности баланса между любимым делом и семьей.
Васильчуки холдинг: ценности и сила команды
В нашем холдинге работает более 5 тыс. сотрудников, у нас 120 проектов.
Мы активно развиваемся не только в России, но и в ОАЭ. Самое главное в успехе твоего дела — это команда людей, которые реализовывают твои идеи. Ты вдохновляешь команду, а команда вдохновляет тебя. У нас прекрасная команда, одна из лучших в нашей сфере. Это востребованные специалисты, костяк никуда не уходит, работает с нами долгие годы, хотя их пытаются схантить конкуренты.
Очень важно людей в команде объединять общими ценностями — это те базовые вещи, которые для наших сотрудников важны не только в работе, но и в жизни. Я считаю, что нет разницы между бизнесом и твоей личной жизнью.
Наши базовые ценности — это доверие, забота, команда, ответственность и развитие.
Логотип в виде латинской буквы V — это как раз пять ценностей, пять основных чувств, пять пальцев на руке, также это лучшая оценка в школе и символ победы.
Васильчуки холдинг: собеседование
Обычно все в компании начинается с собеседования при найме персонала. Во многих компаниях сейчас есть кадровый голод, мы это обсуждаем с коллегами. На фоне современных реалий он увеличился в разы. Зарплаты растут, как на бирже — кто больше даст, наша отрасль сама себя съедает. Очень важно во время собеседования поставить некие фильтры на входе.
Мы столкнулись с проблемами, когда мы открывали по 10 проектов в год, активно набирали сотрудников, обучали их, вкладывали в этот процесс душу, время и много ресурсов, а потом они уходили.
Если посчитать, во сколько обходится один сотрудник с учетом его обучения, то уровень затрат ужасает. Надо на входе поставить определенные фильтры, чтобы понимать, насколько долго человек может работать в компании. Например, Google — всем известная, почти бирюзовая компания, там очень крутой пример найма. Даже для рядовых сотрудников «минус пятого» уровня там собеседование проводится полгода. Кандидата гоняют по разным департаментам, чтобы ему поставили галочки, что он может работать в команде. Это очень важно.
Мы сейчас проводим собеседования с ориентиром на наши ценности, потому что если люди проповедуют разные ценности, то вряд ли они долго смогут быть вместе. Мы выясняем, что значит для людей доверие, как они относятся к ситуациям, когда близкие говорят неправду. Уточняем, о ком они заботятся в своем окружении. Важно, каким видом спорта занимается человек: нам больше всего подходят сотрудники, которые предпочитают командные виды спорта. Также выясняем, как человек проявляет ответственность и как он проводит свое свободное время. То есть по всем параметрам будущий сотрудник должен максимально подходить твоей команде.
Васильчуки холдинг: нематериальная мотивация
В связи с быстрым ростом зарплат конкурировать по уровню очень сложно. Я считаю, что нематериальные ценности гораздо важнее материальных. Приведу пример. Амбассадор нашего бренда – гениальная Лена Попова, её многие знают. Они ездит с моей куклой в метро, проводит много мероприятий, занимается внутренними и внешними коммуникациями, за 8 лет работы она поменяла многие процессы в компании.
Однажды ей позвонили из рекрутингового агентства и сказали, что с ней свяжется один крупный бизнесмен. Он ей позвонил и сказал, что хочет ее пригласить работать в свою компанию и готов платить в два раза больше, чем платим мы. И тогда она сказала: «У вас есть папа и мама? Разве вы пойдете жить к другим родителям, если у них больше дом, круче машина?» И этот человек извинился и понял, что дело не в размере зарплаты, а в её лояльности к нашей компании. Такое отношение точно невозможно купить. Это и есть нематериальная ответственность.
У нас много корпоративных традиций. Мы устраиваем разные соревнования, например, турниры по футболу, к которым сотрудники готовятся по полгода, девушки танцуют, шьют костюмы чирлидеров. Есть День официанта, День счастья, разные флэшмобы, конкурсы с поездками. У нас также есть такая традиция — раз в месяц каждый сотрудник может попасть на завтрак со мной и задать свои вопросы, высказать свои пожелания. У нас есть различные тренинги. И еще мы всегда спрашиваем сотрудников про мечты — в том числе на первом собеседовании. Мы живем до тех пор, пока мы мечтаем. Очень круто, если ты можешь мечту сотрудника объединить с работой компании. Важно выстраивать правильные коммуникации. Все проблемы в семье или в бизнесе возникают от отсутствия адекватных коммуникаций.
Васильчуки холдинг: развитие как драйвер роста
У нас есть личностные тренинги, актёрское мастерство, ораторское искусство, тайм-менеджмент и даже стресс-сёрфинг. Есть также хард-скиллы чисто профессиональные — например, основы гостеприимства. Мы стараемся всегда развивать сотрудников.
У нас есть HR-партнер, также мы открыли свою школу для обучения персонала. Совместно с Марией Галан мы сделали даже по аналогии с MBA свой формат — MVA (курс от Васильчуков), у нас по 10 направлениям преподают лучшие преподаватели ведущих вузов страны, которые преподают в Сколково и Синергии. Сейчас эта команда ведет тренинг в Ташкенте, хотя они часто вместе со мной принимают участие в подобных форумах. У нас есть совместная программа с Синергией, людей надо обучать, если они хотят получать высшее образование. Я считаю, что вузы должны обучать людей вместе с реальным сектором бизнеса. Только в этом случае обучение будет эффективным.
Самый важный фактор в современном мире, несмотря на бурное развитие нейросетей, которые смогут заменить большое количество сотрудников, — это эмоциональный интеллект.
Его развитию мы уделяем очень большое внимание. Это самый полезный инструмент и в бизнесе, и в личных отношениях. Мы все живем, чтобы быть счастливыми. Работа, бизнес, стремление к хорошему доходу и созданию семьи – лишь инструменты на пути к счастью. С точки зрения счастья, твоей миссии, цели и внутреннего уровня жизни, очень важно развивать эмоциональный интеллект. В ресторанной индустрии это особенно актуально. Ты должен чувствовать, как тебя воспринимают гости, какие эмоции они испытывают.
Мы продаем атмосферу, в первую очередь, поэтому много тренингов проводим по эмоциональному интеллекту.
Также мы развиваем у сотрудников критическое мышление, я это называю «кубическим мышлением». Часто люди смотрят на ситуацию с одной стороны, а я предлагаю увидеть это в объеме, как куб, у которого есть шесть сторон. Это позволяет найти несколько решений.
Мы даже руководителей тренируем так, чтобы они приносили минимум три решения в сложных ситуациях — не только в бизнесе, но и в жизни. Это можно применить и в воспитании детей, чтобы они проявляли самостоятельность. Я считаю, что воспитание будущих поколений — важная задача каждого из нас.
Очень важна адаптация сотрудников в коллективе, мы дарим паспорт новичка, в котором пишем тёплые слова, пожелания и мечту человека. Главное — найти максимальное количество особых моментов, которые трогают душу. Чем больше таких приемов, тем сотрудникам будет комфортнее, безопаснее и приятнее работать.
Счастливый человек — тот, кто утром бежит на работу, а вечером бежит домой.
В отношениях то же самое: любите, уступайте наперегонки друг другу, тогда не будет никаких проблем в семье.
В анкете сотрудников мы записываем дату их рождения, а также другие значимые даты. Иногда Лена Попова звонит родственникам наших сотрудникам и благодарит их, рассказывая, насколько человек полезен для компании. Эта традиция у нас называется «Звонок близкому».
Васильчуки: семейный бизнес и личные мечты
Мы с братом Дмитрием абсолютно разные и внешне, и по характеру, но уже 25 лет работаем вместе в нашем семейном бизнесе. Помогает рефлексия — надо всегда стараться представить себя на месте другого человека. Когда ты пытаешься посмотреть на ситуацию его глазами, а еще лучше — сверху, как нейтральный наблюдатель, но это уже высший пилотаж, — это убирает огромное количество проблем. А ещё помогает доверие, без которого невозможно нормально жить и строить бизнес.
Доверие — это такие отношения, когда ты позволяешь даже совершить ошибку и не спрашиваешь за неё.
Когда систематически делают ошибки, тут надо принимать решения. Но человек не растет, не ошибаясь.
Мой старший сын уже 2 года занимается бизнесом в Дубае, он в 24 года возглавляет филиал. Я ему доверил это направление, осознанно понимая, что он будет делать ошибки. Конечно, это стоило денег, но я понимал, что он по-другому не вырастет и не будет осознанным, он станет просто моей тенью. Теперь он самостоятельно может принимать классные решения.
Вообще, у меня классные менеджеры: я чувствую себя дирижером симфонического оркестра, у всех есть ноты, и они точно могут сыграть свои партии.
Я просто «размахиваю руками», заряжая их, создавая атмосферу и доверяя им принятие решений, немного корректируя и направляя их. Основная задача руководителя — вдохновлять команду, изначально видеть людей большими и сильными, чтобы они росли.
У меня 7 детей, только двое старших сыновей занимаются ресторанным бизнесом, они близнецы – один работает в Москве, второй в Дубае. Они сначала сопротивлялись, хотели открыть что-то свое, но я предложил им сделать компанию в 10 раз круче. Один из сыновей хочет стать музыкантом, но работает в ресторане, чтобы заработать деньги на свою мечту. Дочь интересуется языками.
Я говорю детям, что они свободны в выборе профессии, главное, чтобы они были счастливы и стали лучшими в своем деле. Я мечтаю побывать на свадьбе своих внуков, понять, какими они выросли. Хочу видеть их классными, счастливыми и успешными.
